37岁离开阿里3年开500家健身房他说做平台必先垄断 |未来领袖

编辑:凯恩/2018-11-15 20:03

  乐刻运动2015年在杭州成立,由杭州乐刻网络技术有限公司开发,是国内领先的互联网O2O平台,全国规模最大的24小时连锁健身品牌。

  A4腰、巧克力腹肌、马甲线、反手摸肚脐……近几年,一系列健身热词蹿红在网上蹿红背后,是都市人群对塑形减脂的热衷和健身行业的火热。在消费升级的背景下,人们开始追求更健康的体魄,更健美的身型。

  2015年是O2O健身模式的元年,国内兴起了一批ClassPass模式的追随者,用户每月花99元就能去所有合作健身房健身,但是同个健身房每月去的次数不能超过三次。该模式在美国取得了成功,2015年1月,ClassPass获得4000万美元的B轮融资,同年11月又拿到了Google的3000万美元战略投资。

  一时间,光猪圈、全城热炼、小熊快跑、蜂狂运动等健身平台成为资本的宠儿,融资金额也突破亿元大关。这些新型健身业态打着“颠覆年卡、没有会籍顾问”的口号,试图给用户带来的改变。但在2015年,这群“新生儿”却有些营养不良,其中最大的阻力来自于传统健身房的大规模抵制。

  之后的两年内,消费升级开始被人们挂在嘴边,O2O健身也重获生机。总部位于杭州的乐刻运动是目前规模最大的一家互联网O2O健身平台。乐刻放弃了ClassPass,改为先从线下格局开始,先做标准化、300平方米的小型健身房,会员费99元/月(在北京则是199元/月)。

  这种业态和收费模式是乐刻运动创始人兼CEO韩伟考察了N个国外模式后的决定。300平米大小的健身房,通常只有一个器械房和两个操房,目前器械房已经做到24小时开张,未来整个健身房可能都会奔着24小时自助式发展。

  乐刻的健身房以自营和合作为主,合作场地包括公司的健身房或商业空间的空闲场地,而不是主要和传统健身房合作,避免受到过多来自传统健身房的抵制压力。

  2013年,37岁的韩伟在接连担任阿里巴巴集团市场总监、淘宝天下传媒有限公司执行总经理、阿里巴巴B2B上市公司公关总监,新闻发言人后,却逐渐开始对自己的职业生涯和人生价值产生困惑:是继续待在舒适区?还是出去做更有挑战的事?

  临近“四十不惑”的韩伟在经过几轮思考后选择离开阿里,赴美游学。在美国韩伟发现中美互联网公司的差距并没有想象中的那么巨大,“人们总认为美国更开放,更自由,其实两者(中美社会)只是表现形式不同而已,当时在美国看,全世界最大的机遇毫无疑问在中国,因为最蓬勃的市场在中国。”

  恰逢共享经济爆发,北京望京成了当时的宇宙中心,在望京的大街小巷每家企业恨不得扫个码就给你十几块钱。当时的主流观点是一定要做线上、要烧钱、要抢流量。韩伟认为其中最大的三个入口是住宿、出行和运动健康。而在前两个领域,已有Airbnb和Uber两大巨头,剩下的只有运动健康。

  当时这个行业不被投资人看好,主要因为中国的健身人口基数太低,大约是美国的1/3,加上传统健身房反人性的“年卡预售”模式,一位长期关注健身行业的投资人告诉《创业邦》,这个产业在中国其实不赚钱,而且这些劣势大部分人一眼就能看到。

  韩伟告诉《创业邦》:“正因为这个行业很苦,别人不愿进来,也就不会出现什么团购、出行大战,行业竞争压力小很多,而且随着人均消费水平的提升,未来健身的人口一定会越来越多,这个行业既然没人做,那就我来做,而且还要做线下。”

  韩伟回忆当时有个从美国回来的投资人问他,为什么别人都在做线上你却要做线下?为什么别人都在烧钱买流量你却要优先做盈利?这些问题放在今天显得特别愚蠢,但当时的韩伟却被问得哑口无言。

  “我们(乐刻)是中国第一家做24小时、按月付费、99块包月的健身房。虽然这个模式在2015年被很多人质疑,但当时我相信是可行的。”韩伟说。

  淘宝的本质是把消费者和商品串联起来,乐刻要做的是把消费者、课程、健身教练和健身房串联起来,形成一整套闭环,韩伟称之为“人、货、场”理论。健身房的盈利模式从过去到现在其实并没有本质的变化,还是以会员卡+私教课程收费为主要的收入来源,只不过乐刻健身的O2O平台模式底层基础是“零售化”。

  “人”端,乐刻推出99元包月模式,用户可在线购卡、自助预约或购买课程,实现“零推销”,净化资金运营生态。此外,用户还可在线选择锻炼时间、运动场所、健身课程、教练属性。

  乐刻提供的数据显示,乐刻已拥有320万+注册用户,6000+签约教练,近500家线下门店,平均每家门店日活达300-500人次,入驻8个城市(北京、上海、杭州、深圳、武汉、南京、济南、重庆),月服务辐射人群近2万人次。

  “货”端,乐刻从健身小白最易入门的团操课切入,设有舞系列、动系列和静系列,并与莱美、尊巴等国际前沿课程体系达成战略合作。在教练端,乐刻拥有全职型、兼职签约型两种类型,卸下“推销卖课”重担后,教练将更专注专业技能,也可以获得更高的课时费抽成。

  乐刻的教练以共享经济模式运营,有点像河狸家运营技师,教练每教一节课收一次钱。女性用户对团操课的热情远大于练器械,很快团操课中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂课两项业务,这两项业务都以抽成作为盈利模式。

  “场”端,乐刻打造的“零售化”健身房在某种意义上更像是传统健身房的缩小版,它的核心竞争力在于月卡模式带来的低获客成本,以及通过减少面积和增加智能化健身设备来提高的坪效和人效。

  乐刻在保留健身房核心功能的基础上,删去前台、淋浴等功能,将每间健身房的面积缩减至350平米左右。同时,采用场地共享模式:第三方提供空间和装修,乐刻提供运营维护,节省了租金成本。

  有了互联网获客,乐刻选址不愁,无需考虑闹市区或人流量,目前十几间店都开在写字楼、小区和Mall里房租便宜的地方。

  中国的企业分两类,一类是自下而上的,如各种生产加工工厂,都是从小作坊一点点做起来的;另一类是自上而下的,以阿里为代表,更多是从战略上开始布局,想象未来应该是什么样的,然后一直朝着这个目标去做。出自阿里的韩伟显然受到了后者的熏陶,他从开始就要做一个覆盖全健身产业的O2O平台。

  楼军是乐刻的早期投资人,ClassPass模式最火的时候,他没有投任何一个ClassPass,而是选择了第一个切入产品、在线下开健身房的乐刻。楼军研究了当时市面上所有的健身类项目,笃定健身应该在线下完成,且与教育一样,健身是“反人性”的,因此最好是在一个团队的氛围下去完成。至于所有线上社区类、内容类App,其作用是辅助线下而不是代替线下。

  楼军见到韩伟时,发现他已经把ClassPass的优劣势想得很清楚了:在美国,ClassPass能跑起来是因为一线城市的线下格局比中国合理——美国健身房中70%是工作室,只有30%是大型连锁健身房,且课程丰富,ClassPass可以连接起所有课程。

  而中国线下健身房同质化则过于严重,ClassPass串不起所有课程,加上健身房本身具备的两个特点——反人性和两公里商业性,ClassPass串起再多课程,用户也只会去离自己最近的一家健身房,而不会去两公里以外的任何一个。就算一座城市的ClassPass给出100家健身房可选,对用户而言也没有意义。

  在见楼军之前,韩伟就已经想明白乐刻未来要成为一个平台,但既然要成为平台,前置条件必须是行业的垄断,不垄断则不能成为平台,“乍一看乐刻是个健身房品牌,但实际上我们想做一个平台入口。”

  韩伟希望未来所有人想运动的时候就会打开乐刻的App,从里面能找到羽毛球、篮球、乒乓球等各类体育服务(课程、教练、场地),类似Uber在国外的地位。

  为何一定要做平台?韩伟的理解是包括健身在内的所有产业大约分为三个层次:第一层是内容生产者,往上第二层是平台,最上面第三层是顶层设计。第一层类似富士康,生产1万台手机,一台挣1万,就挣1亿,又或者像汉庭一家店挣100万,十家店挣1000万,这类产业通过扩张规模去扩大,最容易理解。

  再上一层是平台,平台就是BAT的逻辑,建立一个自由集贸市场,雁过拔毛,韩伟认为,如果做成的话平台会比做内容生产者更赚钱。

  最顶一层是IOS、安卓、Windows这样的顶层设计。苹果之所以强大,是因为它实现了从顶层设计到平台到内容生产者的闭环。国内的大部分创业者都是内容生产者,能够往平台去发展的非常少,BAT自成平台,滴滴想做平台,美团想做平台,今日头条想做平台,乐刻,也想做平台。

  2015年8月,乐刻获得IDG资本300万美金的A轮融资。2016年12月,乐刻获得由头头是道和华晟资本领投,IDG、普华、雍创跟投的1亿元人民币B轮投资。2017年10月,乐刻运动完成3亿人民币C轮融资,高瓴资本领投,上一轮的华晟资本(华兴新经济基金)、IDG资本跟投。